谈判实战：处于劣势时的谈判策略

热心市民李太太

谈判中最让谈判者焦虑的，恐怕就是因为没有好的备选方案而产生的绝望感了。更糟糕的是，你经常发现对方根本就不像你那么紧张。不管你是就你唯一的工作机会进行谈判，还是和唯一一个能够满足你紧 迫需求的供应商谈判，一想到达不成协议会给你带来的灾难，你就顿感压力山大。

这种焦虑甚至会导致你放弃争取和创造价值的希望，感觉不到认真系统地准备和执行谈判策略的必要性。此时的你往往开始考虑如何不惜一切代价达成协议。我们的建议是在这种情况下大可不必焦虑，这个建议听起来似乎不是很公平、不符合实际。其实你以为没有办法可以改变境况的想法也同样不符合实际。我们来看看下面这些策略：

策略1：不要暴露你处于劣势

如果对方不知道你的最佳备选方案很差，你就不需要太过紧张，因为这不是一个特别大的问题。显然，如果你的最佳备选方案真的很差，也不要到处去说！但令人惊讶的是，很多人并不理解这一点，甚至还经常不自觉地暴露了自己最佳备选很差的信息，把 情况搞得更糟。当你对你的客户说“时间非常关键”或者“只要你有时间我们随时可以见面”时，你就是在暴露你的劣势了。有些时候，告诉对方你正面临时间的压力，或者你的安排比较灵活的确很重要。但是你完全可以传达同样的信息，同时不去透露你的绝望处境。例如，你可以说“我们更希望尽快开始谈判”，或者“关于会面的时间我们这边比较灵活”。当你处在压力之下，全神贯注在你不理想的最佳备选方案的时候，你就需要主动提醒自己用词不要过于暴露。

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策略2：利用对方的弱点来克服你自己的弱点

我们强调的是能够关注对方最佳备选方案。如果对方的最佳备选方案很差，其实意味着你能够给这场谈判带来很多的价值，更意味着你应该至少争取拿到其中的一些（或者很多）价值。换句话说，如果对方的最佳备选方案也很差的话，那么你的最佳备选方案很差就不一定是个问题。 当双方的最佳备选方案都很差的时候，就意味着协议区间非常大。换句话说，如果在这种情况下达成协议会产生很多价值。那么，谁能争取到更多的价值呢？显然，得利的是在谈判中成功让双方都关注在某一方弱点的那一方。

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策略3：识别并利用你的独特价值贡献

那些需要通过竞标来达成协议的公司（如咨询公司、离岸服务公司、准商品供应商、建筑与园艺专业公司等）常常发现自己处于一个不利的地位。他们总是抱怨说：“在我们这一行，我们的客户几乎每个项目都要竞标。他们收集很多投标，然后挑最便宜的那个。我们根本没有办法通过引入多个议题来创造价值。客户会直接告诉我们必须降价，否则就去找我们的竞争对手。” 这种困境是因为谈判者被困在了只有一个议题（通常是价格）的谈判，而且在这个议题上的竞争异常地激烈。这是一个很具有代表性的处于劣势下谈判的例子，因此我们放在这里专门讨论一下：

这个问题本质上是说，如果你的客户只对价格感兴趣，你应该如何去创造和争取价值呢？在很多类似的情境下，虽然你往往是被迫卷入的，但你还是可以通过改变“游戏”规则来改善你的处境。注意，你在谈判中争取价值的合理性是和你创造价值的能力直接挂钩的。如果你能提供的，对方在别的地方都可以得 到，那么你的提案就很难优于对方的最佳备选方案。换句话说，协议区间就会很小甚至不存在。如果是这样，对方为什么要和你合作呢？

幸好，通常情况下，你都能够提供一些你的竞争对手无法提供的东西，这就是你的独特价值贡献 （distinct value proposition）。你的任务是要找到你的独特价值所在，而不是一味地降低价格。和竞争对手相比，你的产品和服务质量可能更好、声望可能更高、品牌可能更有影响力，或者你能够提供客户看重的其他有价值的内容，或者虽然产品和服务是一样的，但是你能够更高效或者更优惠。记住，你的独特价值贡献不是你“以为”你的客户会看重的，而是他们实际上看重的。如果你能够给客户带来高附加值的产品和服务，你就可以借此得到你想要的，比如更高的价格、长期的订单等。因此，关键问题是如何把你的独特价值贡献变成谈判中的一个议题。当你被困在一个只谈价格的竞标里，或者对方只对价格感兴趣，或者对方不熟悉引入多个议题来创造价值这个原则，执行起来就会非常困难。幸好，我们有以下4个策略：

（1）提交多个提案
通常在提交提案之前，我们往往很难充分评估除了价格以外对方是否还有其他兴趣点。因此，竞标方经常会琢磨是应该出最低价，还是价格高一点但是包括一些附加内容（质量更好的产品或者特色的服 务）。下一次，你可以试一下两个都做！例如，一个提案可能价格最低，提供最基础的服务；另一个提案的价格和服务都更高一些。如果客户看重服务，他们知道可以用高一些的价格从你们这里得到更多的服务自然就会很高兴。这个 策略同时也会增加你赢得竞拍的机会：如果他们看重低价，你的低价提案就会很有竞争力；如果他们看重 其他内容，你的高价提案就会更有竞争力。

（2）把你的提案定价低到刚好可以进入下一轮
很多公司之所以将价格作为唯一的竞标标准是因为供应商数量太多。但竞标结束后，他们并不是和每个投中的公司都签约。很多竞标的目的是缩小谈判的范围。例如，客户可能会邀请十几家公司来竞标，然后从里面选出价格最低的两三家公司进入下一轮。这些候选公司会被邀请进行一对一谈判。这种先竞标再谈判的情况下，你只需要提交一个低到足以进入下一轮的价格，然后就可以通过多议题谈判来创造价值了。另外，如果你的提案足够诱人，即使在竞标结束以后，很多客户也会愿意和你谈一下你的多议题提案。所以即使在输了竞标的情况下，你也应该联系客户，看看能否提交一个对方更看重的打包方案。

（3）把代理排除在“游戏”之外
那些被迫只在价格上竞争的谈判者常常抱怨：“我们的确能够给客户提供最好的价值，做他们强大的战略伙伴。但是，客户有时会让采购代理参与谈判，而代理费取决于最终的价格有多低。所以我们也感到无计可施，谁让他们只关注谁的出价更低呢！我们输，客户也输，唯一的赢家是采购代理。” 像采购代理这样的中介，他们的动机并非总是和雇主方完全一致，这是达成高效谈判最大的障碍之 一。当然，还是有办法能够防止这样的中介把谈判节奏带歪的：

①直接给客户发一份你们的提案。把所有提供给代理的提案都发一份给客户。
②与客户谈一个协议后协议。为一般情况下，在选择完供应商之后，采购代 理的任务就完成了，他们就离开了。如果你真的有能力为客户创造更多的价值（除了低价之外），那么此时你就处于一个非常有利的位置，可以直接向客户提出你的提案了。不要沮丧地认定你被困在了一个低效的协议里；如果对双方都有好处，在签约之后仍然是可以修改的。

（4）不竞标时也与客户保持密切联系
在没有生意要谈的时候，你和客户（或者潜在客户）联系得多吗？你可能每年都给客户发一次贺卡， 但是你会主动联系并告知对方你能够给他们提供什么新的服务吗？如果你和绝大多数的谈判者一样，你可能并没有花太多时间来做这件事。但是如果你的客户并不够了解你的独特价值贡献，那就说明你应该在这一点的沟通上多花些工夫。其实，往往在时间不紧迫、不用担心成本，也没有签约压力的情况下，对方才最能够理解和体会你所提供的价值，而这些条件通常只有在没有正式协议要谈的情况下才存在。或者说， 当对方不觉得你在试图说服他们时，就不会对你的信息粗暴地不予理睬。在竞标过程当中，时间、成本以及必须作出决策，这些压力都是你的敌人。因此，懂得在不竞标的时候联系（潜在）客户的人则会更深入了解客户的利益点，更有可能建立良好的关系。最重要的是，这样也更容易把自己的独特价值贡献引入下次的谈判或者竞标当中。实际上，大多数客户都很愿意公开讨论这些问题，他们会很感激你努力去理解他们的需求。跨越价格之外的谈判能够给双方都带来好处。有时候只需要你一个小小的鼓励，或者一些信息分享，就可以把客户引向符合自己利益的方向。

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策略4：如果你的劣势非常明显，可以考虑完全放弃你剩下的权力

如果你的权力本来就微不足道，你还不如把这点儿权力也放弃掉。换一种说法，如果你不能靠权力征服对方，那还不如不要尝试使用权力，直接请对方帮助你可能更有效。当谈判者使用权力的时候，对方也会作出相应的回应。如果你处于劣势，使用权力就可能会带来灾难性的后果。但是如果你明确表示没有抗争或者攻击性意图的话，对方也会软下来。

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策略5：根据你整体的谈判组合来制定策略

太多时候，当谈判者只是短视地关注于当前的谈判时，他们采用的策略往往对于所有谈判的整个组合来说并没有多大效力。如果你只有一场生意要谈，尽量降低利润来赢得合约自然说得过去，因为有钱赚总比没有好（假设你的最佳备选方案是没有生意）。

但是实际上， 总是有很多谈判可以谈，所以你必须准备一个适合整体谈判组合的策略。如果你要和很多客户谈生意，你 就可以考虑在一些谈判里损失一些（因为坚持不肯降价而未谈成生意），而在另外一些谈判里赚回来（坚持高价并且谈成了生意）。更好的情况是，如果你能够区分哪些客户能够接受更高的价格和哪些不能，并且你能够解释清楚这个价格的差异，你甚至可以用不同的价格来争取不同的客户，进一步提高公司的效益。这里的关键是，你在制定谈判策略的时候一定要认真审核那些潜在的假设。如果你只把在谈判中不断 紧逼对方且不会谈崩视作绝对优势的话，你可能就会觉得自己处于劣势。但是一旦你认识到自己为了最大化所有谈判组合的价值是可以承受失去一些生意的，你就会发现自己其实也挺“强势”的。当你考虑整个谈判组合的时候，往往就更容易接受承担更大的风险，以换取更高的收益，同时也为选择了你的客户提供了更大的价值。